--相约合肥、共聚江淮--2016中国汽车零部件智能生产--精益物流协同配合发展论坛    长期以来，我国汽车制造型企业“重产品生产、轻物流管理”，对内部物流环节的综合优化重要性认识不足，没有充分发挥物流管理在资源流通中的杠杆调节作用，导致企业内部物流存在诸如对市场需求变化反应慢、订单交付不及时、物料到达不准时、车间物料调动混乱、零部件配套性差、库存及生产成本过高、生产效率低下和物料浪费等严重问题。在此背景下，作为中国汽车行业观察者，由江淮汽车股份有限公司品牌市场部牵头。上海徽文供应链管理有限公司携手江淮于9月22－23日在合肥，聚集行业内*权威专家与领导济济一堂，发起了2016年度*务实，*激辩，*深入的行业研讨会——“2016中国汽车零部件智能生产--精益物流协同配合发展论坛”。会议议程：会议议程：第一板块：汽车生产制造、精益物流技术创新8:50--9:00 主办方致大会开幕词 9:00--9:30 江淮汽车智能生产与精益物流发展趋势。/整车对零部件企业的 MMOG/LE 物流管理的评审9:30--10:00 4flow--汽车供应链物流解决方案10:00--10:30 茶歇交流10:30--11:00 信息化技术助力汽车生产物流信息化解决方案11:00--11：30 汽车零部件物流包装一体化解决方案11:30--12:10 圆桌互动 1，两化融合与智能生产精益物流协同配合的痛点及解决办法？ 2，供应链协同与可视化管理模式助力汽车智能生产，精益物流，打造透明供应链。 3，两化融合对智能生产精益物流的影响 4，物流如何与生产线同步合作（生产线不增加，工位不增加） 5，如何利用精益物流，提高生产效率，降低整体制造成本 6，生产线速提升或减慢及混线生产情况下的物流模式应变能力 圆桌互动话题征集要求： 1，紧扣大会主题 2，企业实践方法及结果 12:30--14:00 自助午餐第二板块：智能生产、精益物流的协同配合，加快实现中国汽车生产制造2025！ 14:00--14:30 中国制造4.0整车厂在智能物流的规划与建设方面的实践经验。14:30--15:00 基于物联网物流运输监控系统及方法15:00--15:30 智能化的供应链管理15:30--15:45 茶歇 15:45--16:15 博世智造联动未来16:15--16:45 汽车零部件工业物流整体实施方案解析16:45--17:15 两化融合对长安汽车精益生产物流的影响17:15--18:30 圆桌互动 1，物流运输与物流配送协同配合解决汽车工厂物流**一公里的方案。 2，汽车零部件入厂物流:循环取料(Milk Run)中的优化策略与实践 3，汽车零部件集配中心发展与研究现状 4，如何建立可视化成本控制体系，从而降低生产中的硬性成本及隐性成本 5，工厂物流外包的价值 6，合理规划物流仓储中心，满足零部件多品种小批量的供货需求 7，供应商怎样应对厂商突变的生产计划 8，如何**化发挥ERP在入厂物流中的作用 9，加强内部管控，提升管理绩效18:30--20:00 欢迎晚宴本次峰会得到以下企业的大力支持：江淮汽车股份有限公司，江汽物流，上海通用，上海大众，东南汽车，福建奔驰，奇瑞汽车，奇瑞捷豹路虎，博世中国，重庆长安，本特勒，安吉物流，裕络物流，联邦快递，捷富凯，中包精力，4flow 汉得信息，昂码科技，思品特，中鼎科技等100+企业200+参与嘉宾。会议咨询：项目经理   徐连杰电话：13601828366  021-60492510邮箱：jason.xu@huiwenscm.com 

“现在，越来越多的企业寄希望于开展精益生产来增强自身竞争优势，但是不少企业往往在埋头一番“捣鼓”之后，悲观地断言：精益生产不适合本公司和本行业的实际情况。”      精益生产＊早在丰田汽车诞生，在汽车行业**被运用，后来被逐渐推广到制造业甚至是非制造业的各个领域。数十年的实践表明，精益生产远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。     “有人说，我们的生产计划无法均衡，客户需求季节性变化太大，我们员工队伍素质不行，我们的＊终产品有几万种，我们的需求只是我们供应商业务量的1%，所以他们不肯及时供货……”       没有均衡的生产计划，企业在物料超市中的库存水平是直接由公司的生产计划的波动来决定的，必须保证一个＊小的**库存量来维持生产的顺利进行。如果您的生产计划波动过大，那么所有涉及到的零件的**库存也要相应增加，这样您**可能会发现自己被淹没在零部件的海洋之中；您的工厂有上千种＊终产品，由此牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种。某些用于特殊订单或季节性订单的零部件一年甚至只会用上一次，您的物料部门员工认为物料拉动系统是一种麻烦，不予以采纳……由此您得出结论：精益生产不适合我公司的实际情况，并且决定尝试其他方法，如限制理论、六西格玛理论等。的确，这些问题，在制造型企业中是普遍存在的。这些理由更加说明了为什么不能生搬硬套别人成功的经验，特别是具体操作程序。如果您意识到精益是一种哲学思想，并且能将精益生产的那套工具因地制宜地加以实施的话，您的精益转化是能获得成功的。如何成功实施精益转化呢？答案非常简单。精益生产并非是一套您可以从其他企业照抄过来的一成不变的程序，甚至连丰田生产系统的根本原则您都必须进行这样或那样的调整来适应您的具体情况。精益是一种理念，一种思维方式，其根本决定因素还是集中在“通过消除非增值（浪费）活动来缩短生产流程”。其实施过程则因地而异，您必须根据您的业务内容和生产技术来制定出适合您具体情况的解决方案。设计一个精益系统意味着决定什么样的控制手段或工具适用于什么样的零件。迄今为止，我们所知对此进行分析的＊有力工具是“价值流程图”(VSM)。价值流程图起源于丰田开发的一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，各生产工艺被画成由箭头连接的方框，在各个工艺之间有代表在制品库存的三角框。各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。在完成目前状态的价值流程图绘制工作以后，您将描绘出一个精益远景图。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间。其典型的结果为操作工序缩短，推动系统被由顾客为导向的拉动系统所替代，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。当然，如果不付诸实施，一张规划得再如何巧妙的图表也只是废纸一张。精益远景图必须转化为实施计划。实施计划必须包括什么(WHAT)，什么时候（WHEN）和谁来负责（WHO），并且必须在实施过程中设立评审节点。当该计划付诸实施后，精益远景图逐步成为现实。在价值流程图标的指导下，各个独立的改善项目（KAIZEN)被赋予了新的意义。比如，大家就会十分明确为什么要实施TPM全员生产维修。这并非是一套可有可无的东西，而是一项非常关键的措施。有了TPM全员生产维修，我们能够提高机器开动率，用来支持低库存率的物料超市，并且保持我们对客户的成品供应。在车间现场发生的显著改进能引发滚雪球效应般的一系列企业文化变革。但是如果想象由于车间平面布置和定置管理上的改进就能自动推进积极的文化改变，显然是不明智的。文化的变革要比生产现场的改进难上十倍，两者都是必须完成并且是相辅相成的。在企业形成精益文化氛围，无疑是精益生产项目成功的关键。“**，我们需要强调的是，精益生产不是一套可以硬性拷贝的工具，而是一种灵活的理念，以及与之相关的一系列可用来帮助企业持续改进的强有力工具。我们首先必须理解这种理念，再学习使用这套工具，然后构筑自己的精益系统，价值流程图必须成为企业工具箱的一部分。组织持续改进研讨会以及让合适的人参与其中也应该成为工具箱的一部分。学习如何实施精益的＊佳手段是身体力行，从一个先导项目开始，使精益样板线迅速成功，然后将样板线推广至整个生产系统，并且边干边学——就象丰田那样！”