****汽车集团公司是新中国汽车工业的长子，也是****家引进丰田生产方式（TPSToyotaProductionSystem）的企业，原机械工业部曾三次在一汽举办精益生产现场会，召集全国机械行业企业到一汽学习精益生产的推进经验。在我国计划经济时期，中国企业为了政治形象和社会责任，片面地追求大而全和形象工程，企业领导都把自己当成是政客而不是企业经营者，导致劳动生产率低下生产成本高、人工成本高、生产周期慢、对市场反应慢，*终企业的包袱越背越重，如同一个因负重而蹒跚走路的“巨人”！“丰田生产方式”被西方管理学界称为“瘦型”管理模式（Lean production），翻译成中文叫“精益生产”。“精益生产”一词首先在美国麻省理工学院于1989年所推出的《改变世界的机器》一书中出现，被西方管理学界誉为未来“21世纪的管理模式”，其精髓就是运用价值流思维，充分发挥员工的主动性和积极性，通过改善，彻底消除企业整个物流过程中的浪费，并不断地提高物流效率。国内有个别企业或专家认为应当将“精益生产”改称为“精益管理”更合适，以为这样就可以涵盖更广的工作范围，其实这全因为是他们不懂制造业运营的本质的缘故。第一次推行的过程 1978年，在改革春风的吹拂下，第一汽车制造厂派出以副厂长刘守华为首的专家组去日本考察汽车工业的管理经验，回厂后组织处、科两级干部学习TPS。随后，一汽又派出一个40人的代表团专门访问丰田公司，进行半年的现场考察学习，回来后在一汽各分厂推行TPS。这是中国企业界第一次外出学习先进的管理方式，并在本企业内进行学习和推广！从1978年以来的三十年里，一汽推行TPS经历了一个学习、认识、实践，再学习、再认识和再实践，逐步深入推行的螺旋式上升过程。一汽是人才济济的老国企，且在学习方面从来都不惜成本，推行精益生产尚且经过三十年的摸索和实践，才有了深刻认识。离开一汽做管理培训的五年里，我现在看到某些企业，对精益生产还懵懵懂懂的，5S的第二个S都没有推行明白，却自以为已经推行到很高的层次了，只得在心中暗自叹息。1981年4月，经过三年的学习和热身，一汽邀请TPS的推广人大野耐一先生到一汽讲课，并帮助一汽在生产线搞试点，建样板线。良好的示范效应让一汽掀起了第一次学习和推行TPS的高潮。一汽先后在各分厂和职能部门开展了看板管理、混流生产、数理统计、5S管理、QC活动、设备点检、滚动计划、网络技术、目标成本和价值工程等精益管理方法，使一汽开始跳出1953年建厂以来所形成的传统管理思维的老框框。但是，由于国家当时正处于改革初期，市场环境、企业经营和分配政策等基本还是以计划经济模式为主，因而一汽所推行TPS未能全面、长久地进行下去。 1983年，一汽开始了以解放卡车换型改造为契机的第二次创业，使企业的各项基础管理工作得到了整顿和提高，让一汽上下进一步认识了TPS推行的作用。1987年，一汽又开展了以调整产品结构，上马轻卡生产和轿车生产为主要内容的第三次创业。为了使一汽的管理水平适应轿车生产管理的需要，在引进德国大众公司的中**轿车生产线的同时，也引进了其先进的Audit（奥迪特）质量评审方法，并在轿车生产领域试行成功后，移植到卡车及零部件的生产领域。1989年10月，一汽新建解放卡车的变速箱制造厂，生产从丰田下属的日野公司引进的六档同步变速箱。为了进一步学习TPS，一汽再一次引入“准时化（JIT）”生产方式，再一次请大野耐一及其徒弟等一批丰田管理专家，在变速箱厂协助建立了一汽第一个全面推行TPS的样板厂。 经总结变速箱厂的推广经验，一汽涌现出一批不同类型的积极推行TPS的专业厂和车间。经过几年的推行，在没有增加多少设备、人员和资金的情况下，一汽的卡车生产能力由6.8万辆提高到13万辆，在制品降低70%。1993年，一汽集团连续举办了13期，由集团和处级领导干部参加的“精益生产方式”学习研讨班。一汽集团总经理耿昭杰批示“要把推行精益生产方式作为一汽继‘六五’换型改造和‘七五’调整产品结构以来的第三件大事来抓”。一汽领导层认为，推行精益生产方式关系到今后一汽的发展、前途和命运，所以要求每个领导干部都成为“精益迷”。“榜样的力量是无穷的”。一汽积极培养推行精益生产方式的典型，用典型引路，在全集团进一步提高认识、统一思想后，使精益生产方式得到稳定发展。当时，一汽走精益化之路成为全集团上下的共识，从领导到群众、从生产一线到职能部门，从企管部门到党群工团，都在积极地探索和实践，在全集团形成了一股全员性变革生产方式的洪流，一汽涌现出一批积极推行精益生产方式的专业厂和管理部门。第一次推行总结在1978—1995年这十七年推行精益生产的过程中，一汽集团主要做了四件事1、   树立榜样，转变思想观念精益生产是彻底消除浪费的管理文化、管理思想和管理技术，是对管理改善的尽善尽美的无止境追求。一汽各厂（部）根据这一基本原则，结合自身的实际情况，确定推行精益生产的总目标。比如铸造厂提出了“四无两优一提高”的总体目标和要求。其基本内容是：生产管理无库存，质量管理无缺陷，设备管理无停台，成本管理无浪费；优化生产，优质服务；提高劳动生产率。（1）   生产管理无库存——彻底改变以过量库存保生产和销售的传统做法，将以“造型”工序为中心的推动式生产改变为以“清理”工序为起点的拉动式生产。实行一个流生产，逐步扩大看板管理品种。“造型”生产线实行柔性生产，生产计划和生产统计应用计算机管理，**幅度地压缩多余的工序、在制品和库存，以提高生产管理水平。（2）   质量管理无缺陷——不断提高质量管理和铸件质量的水平。质量管理要从“全数检验”转向“零缺陷管理”，进一步减少不良损失，用精益思想来指导质量改进，提高产品的工艺水平。落实质量责任制，严格执行Audit质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名员工都切实做到精心操作、严格把关，确保铸件的内外质量都达到优质品的标准。（3）   设备管理无停台——提高设备的可动率，提高工装的工艺水平和使用寿命。坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检、设备维修，实行设备封闭管理。采取快速换模SMED，满足小批量、多品种的生产需求。通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产的顺利进行和生产优质铸件提供了可靠的必要条件。（4）   成本管理无浪费——狠抓投入产出管理，做到少投入、多产出、优质低耗、降低成本。深入开展三级经济核算，抓好炉料投入、铁水产出、铸件接收率、砂芯使用率、砂芯出芯率、造型成型率、清理合格率等各生产环节的考核。对原材料、产成品、备品备件等重新制定**、*低的储备限额，做到用尽可能低的储备满足生产需要，大幅度地降低消耗、减少浪费、活化资金、降低铸件成本。（5）   优化生产——全厂每个生产环节都力争达到整体优化的标准。实施生产要素一体化管理，强化现场“5S”管理，标准化现场工位器具、改善生产现场环境，提高现场文明生产水平，使生产要素达到*佳的匹配状态。（6）   优质服务——强化职能部门为生产一线、后方为前方的服务，切实转变职能部门的“官老爷”作风。1991年以前，一汽学习TPS，偏重于生产现场的改变。在美国麻省理工学院国际汽车计划项目机构（IMVP）写成的《改变世界的机器》一书（1989年英文版出版，1991年中文版出版）中，以丰田生产方式为基础总结出精益生产方式，其内涵从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理、企业组织等方面。所以，自1991年以后，一汽推行精益生产的工作，也开始向管理领域拓展，以期实现生产全过程的精益化管理。2、   以生产领域的推进带动管理水平的提升。、（1），全面实行拉动式生产。坚持以销定产，把后道工序作为前道工序的用户，以总装线为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坏拉材料供应，实现整个供应链的拉动式运转。（2）努力实现均衡生产。均衡生产是实现拉动式生产的前提，均衡生产均衡的不仅仅是生产数量，更是产品种类、劳动工时、劳动负荷、设备负荷的全面均衡。它要求设备、工装要始终保持在良好的状态，物资的供应要准时，作业员工的技术水平和出勤率要保持良好和稳定等。当时，一汽本部共有54条生产线达到整体优化标准，全部生产线合理调整也已完成（3）组织看板管理生产。当时，各专业厂之间采用看板进行取送货，在中卡的生产领域已经运用得比较熟练，但在轻卡和轿车的国产件生产领域里还没有完全走上正轨，看板管理还只是在部分专业厂和部分生产线上推行。即使这样，一汽使用看板管理，仍然使在制品储备得到了大幅度降低。1994年，一汽集团的在制品比1993年下降40％，一些推行精益生产较好的分厂更下降60％－80％。（4）计算机辅助生产管理。当时，一汽在计算机辅助生产管理方面主要进行了两项工作：①在生产处应用计算机进行技术文件管理、整车计划管理，零部件计划管理和生产统计、分析管理，并与销售、供应和财务等部门联网，实现信息共享。②开展班组升级达标活动。1983年，以健全管理基础工作为内容，一汽集团**颁发了《班组工作条例》。凡是达到条例所规定的各项标准的，命名为“上条例班组”。1987年，围绕着质量总体战，在“上条例班组”中又加上了“自控班组”和“信得过班组”。以开展质量“三自一控”为重点，以“信得过班组”为荣誉，开展“创三组”的升级达标活动。比如，一汽质量信得过班组的创建标准是以原第一机械工业部机字80（974）号文件规定的验收条件为主要内容，结合一汽特点增添了“五位一体”和“三自一控”的内容。  推进质量信得过班组主要采取创建与竞赛相结合的活动形式、系统专项考核与群众考评相结合的考评方式，将是否开展QC小组活动、有无当年成果、是否开展班组质量活动日、是否坚持质量改进活动、杜绝批量质量事故、责任返修品率作为否决项目。逐月检查参选班组所完成的各项经济技术指标（含产量、质量、品种、成本和劳动生产率）：坚持文明生产、坚持学习技术与质量管理、坚持正确使用并精心维护设备；掌握本岗位应知应会和三熟悉（熟悉工艺、熟悉标准、熟悉检测）。通过开展“质量信得过班组”的评选活动，生产班组做到了：坚持贯彻工艺纪律、执行三按加工（按图纸、按工艺、按标准规程）、尊重检查员、对质量负责、对质量问题做到三不放过、发挥两长三员（即班组长、工会小组长、安全员、宣传员和检查员）的作用。  一汽的所有班组都达到了班组上条例和自控班组的全部条件；自控工人占班组总数90%；有合理化建议、有质量内控标准及深化工艺项目；做到自检、自分、自盖工号、控制不良品流出的“三自一控”。③1994年，一汽集团在“创三组”的基础上又增加精益班组的创建活动，作为班组升级达标的**层次。精益班组创建的标准，除了生产和质量目标外，还突出了培养一专多能的多面手和开展群众性改善工作的要求。④开展群众性改善活动。这项活动是先在一汽集团铸造厂灰清车间搞起来的。这里有一个变800吨为80吨的故事。过去有个老观念：工人生产的半成品越多对企业的贡献就越大。铸造厂*艰苦的灰清车间是多少年的先进单位，这里的铸件库存一度高达800吨，能装满160辆5吨卡车。该车间主任通过学习精益生产，明白了过多的库存就是浪费的道理。他认识到这些堆放在车间里的铁山，长年占用企业资金达150万元，它们正是造成企业效益低下之源，灰清车间立即发动工人向生产中的无效劳动宣战。通过重新规划车间的设备布局，改进设备、工艺、管理和操作方法，实现了全车间工件不落地，生产与下道环节同步进行。这一变革，不仅改变了灰清车间铸件堆积如山、铁砂遍地都是的旧面貌，还使在制品从800吨减少到80吨，资金占用降至15万元，生产能力增加一倍。他们的经验推广后，一汽内部围绕如何消除无效劳动，减少和杜绝浪费，形成了一个群众性改善活动的高潮。（7）   开展业务知识和操作技能的学习和训练。一汽通过有组织、有计划地开展业务知识和操作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手，逐步实现了本小组的设备都能操作，都会保养，都会维修和都会改善的“四都”目标，从而解决了因劳动分工过细所造成的管理障碍，提高了生产效率，并使工人的才智得到充分发挥。 工人的培训工作一般是在生产部的领导下，由车间自己组织，以技能训练为主，辅以必要的理论学习。集团下属的培训中心和团委联合举办一汽青年电视学校，对两万多名没有经过职业培训的青工进行一汽的发展及技术和管理知识的培训，收到很好的效果。 比如，工具厂自推行精益生产以来，在挖掘作业潜能上狠下功夫。首先在夹具二车间打破种界限，推行跨工种作业，鼓励一人多能，试行一人多机操作。过去培养一名操作工人需要2—3年的时间，现在要求在几个月内就要熟练一门技术。  部分工人在开始试行时产生了“三怕”：怕自己现在的好工种被换成坏工种；怕多学技术多挨累；怕个人收入受影响。一些管理干部也产生了三担心：担心工人花了时间学不成技术；担心学成后顶岗作业的工时少，影响整个生产任务；担心苦、脏、累的岗位没人愿意干。针对这些思想，工具厂及时制定了激励机制和制约机制，以鼓励职工一岗多能。在激励政策上提出：凡参加多岗学习的职工，岗位工资和岗位奖金就高不就低，对因参加多岗学习而影响个人收入的，车间在二次分配时，给予适当的奖励，进行补偿；多机操作人员在评选先进和晋级时有优先权；无工时考核人员在完成本职工作之外，到机床上操作，按所干工时计奖金；在可能的情况下，尽量满足职工自选工种的愿望。为调动员工参与的积极性，该车间还制定了制约机制：限定岗位学习期限，到期不能顶岗者，学习期内所发奖金全部扣回；在上岗合同中，要求凡是50岁以下的职工，包括管理干部和车间办事员，都要具备一岗多能。  激励机制与制约机制的配套运行，促进了一岗多能活动的开展，职工们学得快、用得活。由于一人多机操作，消除了多年来专业分工过细的弊端，解决了单件小批生产的主要矛盾，消除了工种间任务不平衡的现象，充分发挥了工人智慧和设备潜能，实现了均衡生产。

1月7日，中石油集团与****汽车集团公司在北京签署战略合作协议，双方宣布共同探索在互联网汽车及新能源汽车领域的合作，通过双方的产研优势，加强新能源汽车研发制造和应用推广。此举表明，传统能源企业与汽车企业强强联合，将对国家节能减排政策落地和新能源汽车加速推广带来积极深远的意义。　　双方一致认为，加大互联网汽车应用、节能减排和车用新能源推广是国有骨干企业社会责任的具体体现，为此，中石油集团将与一汽集团开展互联网汽车及新能源汽车领域的合作，包括充电业务在加油站的试点和推广。中石油集团将在重点城区及高速公路新建或增设电动车充电站及天然气加气站，在产业链上支持一汽集团新能源汽车研发制造和应用推广。　　为贯彻五中全会提出的“绿色发展”理念，落实国家大气污染防治行动计划，有效治理环境，中石油致力于油品升级行动，从今年1月起，已经在东部地区11个省市供应国Ⅴ油品。　　达成战略合作伙伴关系后，双方将建立联合实验室，加大润滑油后续产品研发力度，探讨成立符合中国国情和发动机要求的内燃机油品规格。根据一汽集团全系列车型，针对性开发长寿命润滑油产品，推动技术进步，提升中国自主品牌汽车和润滑油在国际上的产品竞争力。　　记者了解到，中石油集团在全国拥有20000余座加油站，成品油销售业务覆盖全国31个省(自治区、直辖市)。　　双方达成战略合作伙伴后，中石油将依托加油站“人·车·生活”驿站的定位功能，为一汽旗下车辆量身定制专属汽车后市场服务产品，充分发挥自身的网络优势。双方建立长期、紧密、全面的战略合作伙伴关系，既是双方实施高位对接，加快落实合作共识，抢占新一轮发展机遇期的重要举措，也是构建新型产业链，推动自主品牌更好、更快发展的具体体现。

在位于上海金桥的上汽通用凯迪拉克工厂，总成车间里一派繁忙景象。　　    “通用汽车所属工厂全都采用确保高精度制造的两大‘利器’——激光在线测量和三坐标测量仪，以及锻造高品质车身两大‘法宝’——超高强钢焊接技术和激光钎焊技术，利用高密度自动化焊接机器人和高柔性GEO pallet输送线，实现不到一分钟就能生产一辆白车身的**率。”上海通用汽车动力总成制造工程**经理李光亚告诉记者。　　    据李光亚介绍，利用柔性生产系统，上汽通用的工厂可以在同一生产线上实现不同型号的发动机、变速箱的无缝衔接生产。　　    “在生产过程中，过去单一功能的专机已被淘汰，代之以柔性化的随行夹具，可根据需要自动切换选择所需要刀具。通俗的说就是机器人根据程序夹持零件，实现智能化操作。”李光亚解释说。　　**贯穿整个生产　　    据上海通用汽车总经理王永清透露，目前，基于大数据、传感器、摄像头等基础的半自动驾驶汽车已经应用于上汽通用的部分汽车。　　    上汽通用公共关系部别克公关传播**经理卞佳君告诉记者，上汽通用正研发与推广智能互联和自动驾驶等解决方案，实现“绿色智能出行”，并逐步构建未来人、车、社会互联生态圈。　　    而另一家中国制造的代表企业三一重机也同样加速对接“中国制造2025”，通过生产模式的改变，实现自动化、标准化和智能化制造的有效融合。　　    记者在位于上海南浦的三一重机中挖公司总成车间看到，现代化的智能生产与绿树、鲜花和谐相融。　　    “厂房规划全面应用数字化工厂仿真技术进行方案设计与验证，分为装配区、高精机加区、结构件区、立库区、展示厅、景观区六大功能区域。”三一重机有限公司项目总监、总经理办公室主任李松杰告诉记者，这样的车间都是智能化、数字化模式的产物。　　    在这里，当有班组需要物料时，装配线上的物料员就会报单给立体仓库，配送系统会根据班组提供的信息，迅速找到放置该物料的容器，然后开启堆高机，将容器自动输送到立体库出库端液压台上。此时，AGV操作员发出取货指令，AGV小车自动行驶至液压台取货。取完货后，采用激光引导的AGV小车，将根据运行路径沿途的墙壁或支柱上安装的高反光性反射板的激光定位标志，计算出车辆当前的位置以及运动的方向，从而将物料运送至指定工位。　　    据介绍，在生产车间导入自动化制造模式，优化运行系统，提升设备生产制造能力，很好地应对了工程机械企业多品种、**率、高质量、低成本方面的压力与挑战，迫使工程机械产品车间生产从传统的离散制造型向混流装配型转变。　　走出智能制造误区　　    当制造业遭遇“工业4.0”，加速对接“中国制造2025”，**的问题是如何改变传统的单纯依靠信息技术应用，转向将资源、信息、物品和人进行互联，从而造就物联网和服务。    上海市经信委一位负责人告诉记者，正全力将上海打造成为对接““中国制造2025””国家智能制造的示范基地，对接全球科技创新中心的全球智能制造的前沿阵地。　　    刚刚出台的《关于上海加快发展智能制造助推全球科技创新中心建设的实施意见》提出，到2020年，上海智能制造体系在全国率先成形，并建设形成一批标志性智能制造示范工厂。　　    据该负责人介绍，上海将以应用为抓手、装备为支撑、网络为纽带、平台为载体、数据为驱动，重塑制造业竞争优势。在应用方面，将聚集汽车、钢铁、航空、航天、电子信息等领域，建设智能工厂或数字化车间，推广应用个性化定制、柔性化制造、异地协同开发、云制造等智能制造新模式。在网络方面，实现设备、加工对象、生产线、制造系统、产品、供应商、人之间的智能互联，形成以“服务互联网”和“物联网”为基础的智能传输网络。在数据方面，要通过加强新型传感器、数据采集板卡等工业数据采集器件和设备研发，建立面向重点行业的工业云，采集产品数据、运营数据、价值链数据以及外部数据，实现经营、管理和决策的智能优化。同时，鼓励制造企业发展与用户数据对接的“以销定产”、“个性化定制”等销售和服务模式。　　    “上海制造业发达，企业多数实现了“工业3.0”，即信息技术在工业领域的应用，一些发展较快的企业已开启对接‘工业4.0’的步伐，在智能化工厂的基础上，开始尝试借助互联网和大数据将研发、用户、售后等有机结合起来。”山东省政府驻上海办事处主任、上海市山东商会会长李斌告诉记者，山东制造业企业应学习相关经验，加速向“工业4.0”转型升级。　　    “‘工业4.0’并不单纯是智能制造，而是将智能化工厂借助大数据等互联网平台实现了企业研发设计、用户需求、营销服务的有机结合。”李斌告诉记者，在未来“工业4.0”体系中，随着生产线智能化，熟练工种逐渐减少，能动性岗位增加，人的作用不但不会削弱，反而会在技术专业性上发挥更大作用。　　    李斌表示，目前，上海的企业在智能化工厂及智能管理、服务方面已经起步，山东的企业需要加速跟进。应对“工业4.0”到来，山东企业应深入了解“中国制造2025”及全球“工业4.0”发展趋势，了解“工业4.0”愿景，将企业愿景与实际结合起来，如在工业设计发展中为将来“工业4.0”留出接口。对于政府相关部门来说，也要充分了解“工业4.0”所带来的对投资方向、招商引资、服务业个性化订制等的变化，从而为企业向“工业4.0”发展提供助力。　　    他认为，“工业4.0”也将产生新的市场，除了智能工厂外，诸如智能工厂顶层设计、转型路径图、软硬件一体化实施的“工业4.0”解决方案公司，以及工业物联网、大数据、人工智能等方面技术供应商，未来市场对它们的需求庞大，而且购买服务而非软件的趋势将使得企业利益长期化。这些深受资本青睐的项目，都是中小创新企业深耕发展的好方向。　　    “企业不能为了智能化而智能化，智能制造的*终目的是使企业的竞争能力得到提高，而企业的竞争能力体现在产品研制周期短、创新程度高、质量高、成本低、服务好、能源利用率高、对环境友好。”机械工业信息研究院副院长石勇告诉记者，在推进我国智能制造发展过程中，不能过于强调信息技术对传统产业的改造而忽视了传统产业本身的实际基础。

关于2016年元旦放假通知！  元旦假期：2016年1月1日--2016年1月3日，1月4日正常上班！

“现在，越来越多的企业寄希望于开展精益生产来增强自身竞争优势，但是不少企业往往在埋头一番“捣鼓”之后，悲观地断言：精益生产不适合本公司和本行业的实际情况。”      精益生产＊早在丰田汽车诞生，在汽车行业**被运用，后来被逐渐推广到制造业甚至是非制造业的各个领域。数十年的实践表明，精益生产远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。     “有人说，我们的生产计划无法均衡，客户需求季节性变化太大，我们员工队伍素质不行，我们的＊终产品有几万种，我们的需求只是我们供应商业务量的1%，所以他们不肯及时供货……”       没有均衡的生产计划，企业在物料超市中的库存水平是直接由公司的生产计划的波动来决定的，必须保证一个＊小的**库存量来维持生产的顺利进行。如果您的生产计划波动过大，那么所有涉及到的零件的**库存也要相应增加，这样您**可能会发现自己被淹没在零部件的海洋之中；您的工厂有上千种＊终产品，由此牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种。某些用于特殊订单或季节性订单的零部件一年甚至只会用上一次，您的物料部门员工认为物料拉动系统是一种麻烦，不予以采纳……由此您得出结论：精益生产不适合我公司的实际情况，并且决定尝试其他方法，如限制理论、六西格玛理论等。的确，这些问题，在制造型企业中是普遍存在的。这些理由更加说明了为什么不能生搬硬套别人成功的经验，特别是具体操作程序。如果您意识到精益是一种哲学思想，并且能将精益生产的那套工具因地制宜地加以实施的话，您的精益转化是能获得成功的。如何成功实施精益转化呢？答案非常简单。精益生产并非是一套您可以从其他企业照抄过来的一成不变的程序，甚至连丰田生产系统的根本原则您都必须进行这样或那样的调整来适应您的具体情况。精益是一种理念，一种思维方式，其根本决定因素还是集中在“通过消除非增值（浪费）活动来缩短生产流程”。其实施过程则因地而异，您必须根据您的业务内容和生产技术来制定出适合您具体情况的解决方案。设计一个精益系统意味着决定什么样的控制手段或工具适用于什么样的零件。迄今为止，我们所知对此进行分析的＊有力工具是“价值流程图”(VSM)。价值流程图起源于丰田开发的一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，各生产工艺被画成由箭头连接的方框，在各个工艺之间有代表在制品库存的三角框。各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。在完成目前状态的价值流程图绘制工作以后，您将描绘出一个精益远景图。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间。其典型的结果为操作工序缩短，推动系统被由顾客为导向的拉动系统所替代，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。当然，如果不付诸实施，一张规划得再如何巧妙的图表也只是废纸一张。精益远景图必须转化为实施计划。实施计划必须包括什么(WHAT)，什么时候（WHEN）和谁来负责（WHO），并且必须在实施过程中设立评审节点。当该计划付诸实施后，精益远景图逐步成为现实。在价值流程图标的指导下，各个独立的改善项目（KAIZEN)被赋予了新的意义。比如，大家就会十分明确为什么要实施TPM全员生产维修。这并非是一套可有可无的东西，而是一项非常关键的措施。有了TPM全员生产维修，我们能够提高机器开动率，用来支持低库存率的物料超市，并且保持我们对客户的成品供应。在车间现场发生的显著改进能引发滚雪球效应般的一系列企业文化变革。但是如果想象由于车间平面布置和定置管理上的改进就能自动推进积极的文化改变，显然是不明智的。文化的变革要比生产现场的改进难上十倍，两者都是必须完成并且是相辅相成的。在企业形成精益文化氛围，无疑是精益生产项目成功的关键。“**，我们需要强调的是，精益生产不是一套可以硬性拷贝的工具，而是一种灵活的理念，以及与之相关的一系列可用来帮助企业持续改进的强有力工具。我们首先必须理解这种理念，再学习使用这套工具，然后构筑自己的精益系统，价值流程图必须成为企业工具箱的一部分。组织持续改进研讨会以及让合适的人参与其中也应该成为工具箱的一部分。学习如何实施精益的＊佳手段是身体力行，从一个先导项目开始，使精益样板线迅速成功，然后将样板线推广至整个生产系统，并且边干边学——就象丰田那样！”