2016年，是“十三五”规划的开局之年，也是推进全面建设小康社会的重要阶段，在强调企业经济稳定发展、保证环境绿色环保的同时，更应强调企业自身的安全。2015年8月天津爆炸事件至今令人心有余悸，近期化工涂料安全事故又频频发生。梳理了2016年4月国内发生的化工涂料安全事故，希望能给行业内企业带来一些警示，呼唤大家重视化工安全！    江西樟树市樟江化工厂突发爆炸起火     4月25凌晨1时许，江西樟树市樟江化工厂突发爆炸起火，已造成1人失联。据当地媒体报道，爆照物质为双氧水，是一种爆炸性强的氧化剂，消防官兵在处置过程中，现场发生过多次爆炸。     浙江杭州一油漆厂粉尘爆炸 现场不断传来爆炸声     4月22日下午2点左右，杭州余杭区一家油漆厂发生爆炸，消防大队不断接到报警，群众称现场不断传来爆炸声。发生爆炸时，工厂里有4人在作业，目前三人已被救出送医，一人失联，仍在寻找。     江苏靖江一化工产品仓储点爆炸起火    江苏靖江一化工产品仓储点爆炸起火。    据多名网友发帖爆料，今天上午9点左右，江苏靖江一家化工仓储企业发生火灾，现场浓烟滚滚，明火高达二三十米，从现场图片中可见，明火周围尚有数十个油储罐。     上午11点左右，记者从靖江市委宣传部获悉，目前该市公安、消防、经贸、卫生、环保、建设、安监、外事、新闻宣传、气象、地震、通信、电力及驻靖部队等有关部门和单位负责同志，已陆续赶往事发现场，开展应急救援工作。    据报道，村民钟先生家距离储罐区直线距离不到1公里，他称，火是从上午8点钟左右开始烧的，之后火势越来越大，火焰高达二三十米，现场浓烟犹如蘑菇云。     台州仙居县一油漆厂起火 过火面积三四百平米     20日上午7点45分左右，台州仙居县安洲街道岭脚村一油漆厂起火，过火面积三四百平米。起火后，仙居消防大队立即赶赴现场救援，上午9点左右大火被扑灭，所幸没有人员伤亡。    俗话说，“城门失火，殃及池鱼。”起火后，大量油漆流入了村子里的一条小溪，将原本清澈的溪水染成了紫色。“这条溪里，很多村民在洗衣服的。现在，鱼儿都翻肚皮了。”爆料人说。     河南安阳一涂料厂采暖炉发生爆炸 3人身亡     4月15日上午9时许，安阳一家耐水涂料厂采暖炉发生爆炸事故，3人不幸身亡。    当日上午10时，读者报料称，安阳县辛村镇一家耐水涂料厂采暖炉发生爆炸事故，有3人不幸身亡。随后记者从有关部门获悉，事故发生后，安阳县主要领导带领有关部门立即赶赴现场，组织开展善后工作。随后，安阳市主要领导作出批示，要求认真调查处理。吸取教训，严防此类问题再次发生。    广西防城港一化工厂管道泄漏引发火灾    4月16日22时52分，防城港市港口区牛角沙路东湾工业园广西渝桂化工有限公司工艺管道发生泄漏，引起燃烧导致火灾。目前，现场已无明火，各项隐患排查工作有序开展。    据通报，防城港市消防支队指挥中心接到报警：防城港市港口区牛角沙路东湾工业园广西渝桂化工有限公司工艺管道发生泄漏，引起燃烧导致火灾。     台湾苗栗涂料厂大火多次传出爆炸声 所幸无人伤亡    据台湾“中央社”4月10日报道台湾苗栗县西湖乡华山涂料工厂今天传出火警，铁皮厂房内堆放许多易燃物品，火势一发不可收拾，数度传出爆炸声响，冒出的浓烟更遮蔽主干道3号往来车辆交通视线，所幸无人伤亡。    苗栗县消防局清晨6时许接获民众报案，西湖乡湖东村华山涂料工厂传出火警，随即派遣西湖、后龙、通霄、竹南、苗栗、特搜等多个分队，总计13部大小车辆、30名消防队员前往抢救。    不过厂房内堆满油漆、溶剂等易燃物质，整个铁皮厂房已陷入一片火海，不时还传出爆炸，火舌蹿升高达8层楼、20多米，消防队员抵达现场，一时之间也无法接近，只能在旁以水柱降温。    伴随着火势冒出大量黑烟，从5公里外就可看到，由于厂房邻近主干道3号，也导致主干道西湖路段南北交通视线遭到浓烟遮蔽，消防局呼吁路人经过该路段需小心慢行，以免发生危险。    浙江海宁一家具厂油漆车间起火 损失上百万    4月5日下午3点15分左右，浙江省嘉兴海宁市斜桥镇庆云村一家具厂发生火灾，现场浓烟滚滚。    着火点位于家具厂的一油漆车间，里面储存着许多刚上好油漆的凳子，起火时还有几名工人在里面作业。起火后，厂内的职工迅速撤离到安全位置，由于厂内几乎都是木质家具的框架，火势蔓延较快。随即，厂里的职工先用高压水枪自救。    富阳一家私厂油漆着火 起火面积超过200㎡    4月6日上午9点54分富阳中队接到报警称：富阳沿山路368号新南家私厂油漆着火。接到报警后，中队立即出动2辆消防车，10名官兵赶赴现场。

石油化工企业已成为消防安全事故的“重灾区”，由于其危险性高、危害性大、影响力强而引起了社会的广泛关注，同时也是消防安全工作应当高度重视的层面，因此分析石化企业存在的安全问题，研究防火应对措施已经刻不容缓。深入分析企业安全问题并提出针对性企业管理措施，有助于石化企业及时消除潜在的安全隐患，从根源找出安全事故发生的原因，并从中吸取经验教训，加强企业管理，有效减少石化类火灾的发生，保证安全生产。    一、石化企业中存在的消防安全问题    1、行政审批申报滞后，消防设施维护不足。部分企业新建、扩建建筑未申报消防行政审批，存在边施工边申报、边生产边申报的违法行为。由于不及时申报消防审批，导致建筑之间防火间距不足，建设不符合规范要求，消防设施不按规定设置等问题。有些企业内部消防安全布局不合理，由于补报手续，木已成舟，整改十分困难。一些使用剧毒物品的企业，缺乏必要的安全防护装备和处置设施，有的只配了一些简易的防毒面具，无专用防化服、正压式空气呼吸器等，一旦发生毒气泄漏和火灾爆炸事故，人员难以靠近处置，易造成毒区面积的扩大，增加人员伤亡。    2、生产过程存在安全隐患。企业设备管理存在漏洞，泄漏问题时有发生，企业设备跟进不同步，由于生产设备老化，同时对于现有设备的日常维护较差，因此生产过程中存在重大安全隐患，也为火灾事故埋下了祸根。2010年9月12日，山东赫达股份有限公司发生爆燃事故，造成2人重伤，2人轻伤，直接经济损失约230余万元。造成此次事故的主要原因是企业厂房设备缺乏定期检修，导致危险气体泄漏引起火灾。泄漏所导致的火灾事故*为常见，也是众多企业容易忽视的方面，诸多化学企业整体基础较差、技术水平不高,特别是小型石油石化企业，生产规模较小,工艺落后、设备简陋、自动控制水平低,安全生产硬件先天不足,容易造成工艺火灾的发生。企业将主要精力放在设置相应的消防设施上，尽管投入了大量资金，但只停留在“只管建、不管养”的阶段，因此收效甚微。消防泵漏水、管道漏水损坏、消防水泵停用或不用（60%的单位是打在手动状态）；室内消火栓锈蚀、水带水枪缺失、水带漏水；消防应急照明损坏、断电等现象成为企业普遍存在的问题。    3、企业经营者缺乏消防安全意识，管理过程中缺乏对于消防安全的监管。企业经营者自身消防安全主体意识不高,以使消防安全制度落实不到位，监管制度也就无法有效落实。2010年7月28日上午10时15分，在南京市栖霞区的原南京第四塑料厂厂区，发生丙烯管道泄漏爆炸，并引发大火，分析报告中指出此次重大事故是由于企业经营者为牟取私利，准许工人违规私挖管道致使危险气体泄漏而引发大火。正如此次南京的重大火灾事故，绝大多数火灾爆炸事故都是责任事故,这说明企业经营者在安全管理过程中存在漏洞，消防安全制度和消防安全操作规程没有落实,形同虚设。部分企业建成投产后,片面追求利润**化,重生产,轻安全,消防安全管理基础工作非常薄弱。平时缺乏对生产设备及消防安全设施的日常维护保养和检查,造成设备性能下降,现场设备“跑冒滴漏”现象严重，致使小火变成大灾,泄漏变成爆炸。企业消防特种岗位从业人员培训数不达标（有些单位只管送人去培训、不管可否拿到证）；有的虽有上岗证，防范意识和处置事故的能力不强，对于消防的基本知识并无系统学习，导致处置初期火灾不当，酿成重大火灾事故。    二、提高石化企业消防安全管理能力的对策    1、完善消防审批手续，确保制度有理有据。    企业管理者要在思想上高度重视，自觉对新建、改建、扩建建筑进行消防行政审批申报、补报。设计、施工、生产过程都应严格监管，凡企业存在违规建设未经消防行政审批合格的，一律不得施工、生产。公安消防机构要加强对石化企业的检查监管力度，加大对违法企业违规生产行为的查处力度，各级消防机构还要主动为有需要的企业和项目无偿提供消防业务支撑。同时要加强石油化工企业消防监督管理队伍的建设,培养专业技术人才,在新建、改建、扩建石油石化企业的消防审核、验收中严格把关,防止留下先天火灾隐患。    2、推进消防制度落实，减少安全隐患。    企业在管理制度中要增加专职消防安全人员，将安全管理会议“常态化”，严格落实消防安全责任人和管理人的工作职责，将安全责任作为管理人员业绩考核标准，制定符合实际生产过程的安全管理制度，确保实现四化：“企业管理正规化、制度落实正常化，自查自改及处化、培训教育常态化”。公安消防机构要充分利用当地安监部门的管理优势,部门联动,杜绝石油石化企业的失控漏管,同时公安消防机构应及时把对石油石化企业的消防监督情况,特别是火灾隐患情况通报给安监部门,作为安监部门对石油石化企业证照年审的参考依据。此外，根据石化企业所涉及危险物品的性质和特性，消防部门组成专家组对每一项危险物品都要制定专项应急救援预案，还要结合企业作业条件、设备状况、人员、技术、外部环境等不断变化的实际情况，及时补充修订完善预案。    3、加强消防设施养护，保证其正常使用。    企业内部要指定专人定时、定点开展火灾隐患自查自改和消防设施的日常维护，确保随时发现问题，及时处理，有效消除火灾隐患。并按照法律法规严格落实消防设施维保制度。选派优秀人员参加省消防局统一组织的消防技能培训，保证一定数量的消防专业人员从事消防工作。结合企业实际加大投入，购置必要的应急逃生器材装备和储备一定数量的泡沫液。消防机构应加大对各企业的消防监督检查力度和频次，对存在问题将从严从重查处，同时报请政府挂牌督办，直至隐患整改到位。    4、提高员工消防能力和自防自救能力。    要利用各种形式加强员工的消防安全培训教育，制定专门的消防安全培训计划，并安排固定时间进行专门培训，特别是新招聘员工必须进行消防安全岗前培训，建立员工消防安全培训档案，将其作为业绩考核的重要内容，将消防安全培训作为一项常态制度。强化培训和实际操作，保证员工普遍掌握如何报警、使用消防器材、扑救初期火灾等消防“四个能力”建设，定期开展消防演练，强化突发性事故的应对能力，做到防患于未然。使企业员工整体的消防安全素质，同时合理安排培训课程，增加自防自救知识的普及，使企业员工的自救能力得到有效提升。    综上所述，石化企业在日常管理中应不断增强消防安全意识，及时吸取以往重大事故的教训，在安全制度完善、生产过程监管、企业管理科学化、设备设施更新保障、整体安全素质提升等方面要不断学习国内外先进经验，提高消防安全管理整体水平，减少石化类重大安全事故的发生率。

   从一个物流行业的外行人，到如今掌舵估值近500亿元的菜鸟网络，让全中国超过70%的快递包裹、数千家国内外物流仓储公司以及170万物流及配送人员都在其数据平台上运转，她仅用了不到三年时间。菜鸟网络近期动作频频。3月14日，菜鸟网络对外宣布完成首轮融资，融资额超百亿元，估值近500亿元人民币。3月28日，菜鸟网络在杭州牵头成立“菜鸟联盟”，表示将用这个“开放的组织”去联合行业各大物流公司**质的资源，给网购消费者与商家提供优质物流服务。快递行业正面临阵痛期，但在菜鸟网络CEO童文红看来，未来的农村市场、跨境电商等潜力巨大，物流行业的机会也越来越大，这也是要推出菜鸟联盟的原因。她表示，中国经济前十年看电商，后十年看物流，物流行业的现状和远景激动人心。菜鸟网络成立不到三年时间，估值就有近500亿元，不得不堪称快递业的奇迹。而创造这些奇迹的童文红一年前被任命为菜鸟总裁（本报《经济女性周刊》曾于2015年4月8日以《从“菜鸟”到菜鸟总裁》为题报道），*初在阿里的职位只是个前台，她的奋斗之路是职场传奇。在快递、物流行业清一色男性老板中，童文红是如何从一个外行成为操盘手的？从一无所知到品味快乐“从一个外行能做到现在这个样子，是很令人佩服的。”中国快递咨询网**顾问徐勇表示，物流行业有其特殊性和专业性，童文红此前未接触过快递和物流行业，到现在能有明晰的多网融合发展的思路，并在快递行业中真正发挥协同效应，实属难得。在接手菜鸟网络项目之前，童文红在阿里干了13年，先后担任阿里巴巴集团客服、行政、人力资源等部门的管理工作，直至成为阿里首批27位合伙人之一。位于杭州西溪湿地的阿里园区，便是童文红主持修建的，其在接手菜鸟之前分管阿里巴巴集团的置业板块。或许是因为这段跟土地打过交道的经历，马云在酝酿打造物流业务的时候，考虑到物流设施必然需要土地，当时**想到的人选便是童文红。童文红表示，早在2010年马云就第一次跟她提过要做物流，但是当时她对物流一无所知，亦不感兴趣，“物流在我的概念里就是一群抽着烟的男人干的”，童文红坦承一开始有些抵触。到了2012年9月的网商大会，马云下决心要做物流，童文红便逐步从阿里巴巴集团原有的业务中退出，着手去搭建菜鸟网络的团队和业务架构。2013年5月，菜鸟网络在深圳成立，当时马云卸任阿里巴巴集团CEO职位，担任菜鸟网络科技有限公司的董事长，银泰集团董事长沈国军则出任菜鸟网络首任CEO，尔后CEO角色有过更迭，但童文红一直在COO（**运营官）的角色上实际掌握着菜鸟的发展，直至升任菜鸟网络CEO一职。入行之后很久，菜鸟网络与童文红一样，都在发愁寻找合适的定位，其初创团队中大多数人是从阿里内部过来的，与童文红一样都是外行。童文红回忆道，在菜鸟成立后的一年时间里，究竟要做什么样的公司等种种问题令菜鸟内部频频激辩，意见不合，分歧之大甚至导致部分初创高管出走。2013年5月至2014年6月的这一段时期，童文红度过了职业生涯中*焦虑的磨合期。她对物流谈不上喜欢，坚持纯粹缘于一份责任，因为物流对阿里巴巴集团的未来至关重要。2014年6月，当她与时任亚马逊分管物流的高管万霖交谈之后，后者支持菜鸟网络搭建起****张物流仓储配送网，并愿意辞职从美国回到国内帮菜鸟圆梦。从万霖开始，越来越多物流专业人士加盟菜鸟，童文红开始在一个个专业人士的帮助下勾勒清楚菜鸟网络的发展路径。走出磨合期后，从2014年下半年开始，童文红开始品味到做物流这件事情的快乐之处，“这个事情可做的东西很多，很有意思，当然越做发现越难，但是挑战起来有意思”。打造中国商业的基础设施有了清晰的战略方向及发展路径后，菜鸟网络的变化令人吃惊。通过与合作伙伴的共同努力和大数据运用，菜鸟网络已经建立起一张广至全球范围，深入国内农村，含干线到末端的大数据物流全网链路。菜鸟网络通过接入快递公司、仓配服务商、日日顺、苏宁物流、落地配公司等，全国超过70%的快递包裹、数千家国内外物流仓储公司以及170万物流及配送人员都在菜鸟数据平台上运转。在三年前，可能很多人都难以想象这个平台上将拥有约18万个物流快递网点，其中半数可实时监控。甚至以往送货难的全国2800个区县，现在也可实现50万个村子送货进村。如今，在菜鸟的协调下，跨境电商物流合作伙伴数量已经有49家，包括燕文、递四方、***邮政、英国邮政、中通、圆通、EMS等，其物流覆盖能力可至全球224个国家和地区。对于消费者而言，不仅要网购方便，也要网购后续服务体验良好。在菜鸟大数据产品的推动下，2015年4000万个国内快递平均时效缩短了半个工作日，相当于每天为中国人节省1.6亿小时。对于快递公司来说，菜鸟网络这个平台的服务作用也渐渐体现出来。菜鸟网络推出的物流云、四级地址库、电子面单、菜鸟鹰眼等产品，无一不是切中快递企业的需求，受到快递公司的普遍欢迎。比如电子面单目前的普及率已经超过六成；菜鸟鹰眼的使用，也让快递公司总部获知自己“超时异常件”的状况，据悉圆通运营了4个月之后，“超时异常件”的比例下降了30%。菜鸟网络的目标是打造一家数据驱动的社会化物流协同平台公司，像水和空气一样，成为中国商业的基础设施之一。游刃于霸道快递大佬之间在每一项业务获推背后，童文红无一不是与众多快递大佬等合作伙伴一再沟通协商。在众多快递人眼里，童文红是个很自信、气场强大、雷厉风行的霸气女子，沟通方式有时甚至很强势，初时令众人不是很能接受，毕竟快递行业的老板多是草根出身的男人，行事风格亦霸道得很。但随着时间推移，众人发现童文红其实也很简单——目的简洁，说话直接，这种人交往起来反而不累。全峰快递副总裁刘伟认为菜鸟有其对规则和标准的坚持，想要严格按照其标准去搭设平台规范，童文红的强势也是出于对规则的强势，并不针对个人或公司。中通快递副总裁倪根炎亦传达了类似的观点。中国物流学会特约研究员杨达卿则两次与童文红深聊过，“感觉她做事谋而不躁，有定力，待人及管理灵活有柔韧性，守势把握清晰，对于菜鸟来说，在一个碎片化的市场合纵连横，图谋国际化发展，这样的掌舵人很难得。”在其看来，在物流这个碎片化且缺乏产业文化的市场里，越柔和越包容越容易集聚众人的资源，越容易形成共识。因而，杨达卿认为菜鸟应该选择一个以包容性为主导的掌舵人来整合资源，达成生态链一致。从这个角度上看，童文红的外柔内刚以及处事的果断与坚决能给众人一个方向、目标和存在感，是菜鸟CEO的合适人选。童文红似乎也很自信自己是这个职位的不二人选，言语中坦承马云应该不曾考虑过第二个人。或许在马云看来，物流这个硬骨头确实该用女性之柔来敲开。 来源中华女性网

关于世界当前具有200多年发展史并具有堪称****安全业绩的杜邦公司经验介绍，旨在与公司上下共享世界**的安全成果。特别是在防止人的不安全行为方面，以前介绍过杜邦STOP，通过本文就更能理解杜邦公司实施STOP的理由。杜邦公司为什么能生存200多年而且一直处于世界500强前列,在本文或许能找到答案。杜邦的安全理念和安全管理在很多方面值得我们同行学习和借鉴，特别是对于广大员工提高安全的认识有很大的帮助，对推动公司“安全年”活动和“安全月”活动的开展具有指引意义。一、杜邦的安全文化发展                                                        杜邦是1802成立生产黑火药为主的公司，黑火药是相当高风险的产业，早期发生了许多的安全事故，这些事故甚至造成杜邦的一些亲人都丧生了，**事故发生在1818年，当时杜邦只有100多位员工，40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业几乎面临破产。但杜邦的炸药技术在当时是＊＊世界地位的，正好美国开发西部，需要大量的炸药，所以政府给他贷款，把炸药做下去。但杜邦本人体会到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在了。在这样的情况下，杜邦做出了三个决策：在接受美国政府贷款支持的情况下，第一是建立了管理层对安全的负责制，即安全生产必须由生产管理者直接负责，从总经理到厂长，部门经理到组长对安全负责，而不是由安全员负责。第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企业拿一部分，建立公积金，万一发生事故在经济上有个缓冲。第三是实现对员工的关心，公司决定，凡是在事故中受到伤害的家属，公司会抚养起来，小孩抚养到工作为止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦优先考虑。这样建立考虑、关心员工的理想，到**成为公司的核心价值之一。杜邦在1818年建立这个制度，还规定，**管理层在亲自操作之前，任何员工不得进入一个新的或重建的工厂，在当时规模不太大的情况下，杜邦要求凡是建立一个新的工厂，厂长、经理先进行操作，目的是体现对安全的直接责任，对安全的重视，你认为你的工厂是安全的，你先进行操作、开工，然后员工再进入。发展到现在，杜邦成为规模很大的跨国公司，不可能让**总裁参加这样的现场操作，所以杜邦安全也发展到现在的有感领导，第一不是本人感觉的领导，是让员工和下属体会到你对安全的重视，是理念上的领导；第二是人力、物力上的有感领导，第三是平时管理上的领导，总的来是体现对企业安全生产的负责。到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发展到定量管理，到20世纪40年代杜邦提出“所有事故都是可以防止的”理念，因为在这之前很多事故总是要发生的，杜邦认为这样的思想是不可以有的，一定要树立所有的事故是可以防止的理念，因为事故是在生产中发生的，随着技术的提高，管理水平的提高，人的重视，这些事故一定是有办法防止的。到20世纪50年代，推出了工作外安全方案，假如一个老总，业务员，销售人员拿到一个大的订单，无论是8小时以内，还是8小时以外，他发生安全事故，对公司的损失都是一样的，并且对员工的教育让员工积极参与，进行各种安全教育，比如旅游如何注意安全，运动如何注意安全，很多方面的员工教育，就是从1802年发展而来的。二、杜邦的安全管理十大理论1、所有的事故都是可以防止的。从高层到基层都要有这样的观念，采用一切可能的办法防止，控制事故的发生。2、各级管理层对各自的安全负责。因为安全包括公司的各个层面，每个角落，每位员工的点点滴滴的事，只有公司高层管理层对所管辖范围的安全负责，下属对各自范围安全负责，到车间主任对车间的安全负责，生产组长对所管辖的范围安全负责，直到小组长对员工的安全负责，涉及到每个层面，每个角落安全都有人负责，这个公司的安全才真正有人负责。安全部门不管有多强，人员都是有限的，不可能深入到每个角落，每个地方24小时监督，所以安全必须是从高层到各级管理层对每位员工自身的责任，安全部门从技术提供强有力的技持，只有每位员工对自身负责，每位员工是每个单位元素，企业由员工组成，每个员工、组长对安全负责，安全才有人负责，**总裁有信心说我对企业安全负责，否则总裁、**管理层对底下那里出问题都不知道。这就是直接负责制，是员工对各自领域安全负责，是相当重要的一个理念。3、所有安全操作隐患是可以控制的。安全生产过程中的所有隐患都要有计划的投入、治理、控制。4、安全是被雇佣的员工条件。在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反安全操作规程，随时可以被解雇，每位员工参加工作第一天起，就意识到这家公司是讲安全的，把安全管理和人事管理结合起来。5、员工必须接受严格的安全培训。让员工安全，要求员工安全操作，就要进行严格的安全培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行安全培训，要求安全部门和生产部门合作，知道这个部门要进行那些安全培训。6各级主管必须进行安全检查。这个检查是正面的，鼓励性的，以收集数据、了解信息，然后发现问题，解决问题为主的，如发现一个员工的不安全行为，不是批评，而是先分析好的方面在那里，然后通过交谈，了解这个员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任，这样做的目的是拉近距离，让员工谈出内心的想法，为什么会有这么不安全的动作，知道真正的原因在那里，是这个员工不按操作规程做，安全意识不强，还是上级管理不够，重视不够。这样拉近管理层和员工的距离，鼓励员工通过各种途径把安全想法反映到高层管理者，只有知道了底下的不安全行为、因素，才能对整个的企业安全管理提出规划、整改。如果不了解这些信息，抓安全管理是没有针对性的，不知道要抓什么。当然安全部门也要抓安全，重点检查下属，同级管理人员有没有抓安全，效果如何，对这些人员的管理进行评估，让**管理人员知道这个人在这个岗位上安全重视程度怎么样，为管理提供信息。这是两个不同层次的检查。7、发现安全隐患必须及时更正。在安全检查中会发现许多隐患，要分析隐患发生的原因是什么，哪些是可以当场解决的，那些是需要不同层次管理人员解决的，哪些是需要投入力量来解决的，重要的是必须把发现的隐患加以整理，分类，知道这个部门主要的安全隐患是哪些，解决需要多少时间，不解决会造成多大风险，哪些需要立即加以解决的。哪些是需要加以投入力量的，安全管理真正落到了实处，就有了目标，这是发现的这全隐患及时更正的真正含义。8、工作外的安全和工作安全同样重要。9、良好的安全就是一门好的生意。这是一种战略思想，如何看待安全投入，如果把安全投入放到对业务发展同样重要的位置考虑，就不会说这就是成本，而是生意。这在理论上是一个概念，而在实际上也是很重要的，否则企业每时每刻都在高风险下运作。10、员工的直接参与是关键。没有员工的直接参与，安全是空想，因为安全是每一个员工的事，没有每位员工的参与，公司的安全就不能落实到实处。杜邦的核心价值，第一是善待员工，第二是要求员工遵守职业道德，第三是把安全和环境作为核心价值。为什么杜邦公司生存了200年，成为当前世界前300强之一，就是这些核心价值保证了企来的发展生存。杜邦的安全表现和业绩，自从提出“一切的安全事故都是可以防止的”理念之后，杜邦的安全表现，以200万人工时单位业绩，比美国平均值好30到40倍，杜邦公司在全世界范围内的工厂的安全记录，很多企业都是20年，30年以上没有事故，这个事故是一天以上的病假，也包括中国大陆，台湾，在深圳的公司是杜邦在国内的第一家企业，15年以来没有任何安全事故，举这个例子是想说明，国内很多人认为，中国和美国在安全业绩上的不同表现，是因为不同的文化背景，西方人文化素质比较高，东方人素质低，但是根据杜邦公司在全世界的经验来看，这个理论是不正确的，只要重视起来，只要采取有效行动，实际行动，不管怎样的文化背景，都可以实现零事故或很低的事故。关键是我们采取怎样的方法，采取怎样的体制，怎样的激励机制鼓励员工参与，文化背景不是关键，因为可以改变，可以融合的。2001年，杜邦在全球267个工厂和部门中80％没有出现失能工作日(一天及以上病假)事故，50%工厂没有伤害记录，20%工厂超过10年没有伤害记录，在70多个国家，79000名员工创造了250亿美元产值，安全业绩是很好的，被评为美国*安全的公司之一，连续多年获得这个殊荣。三、杜邦的安全管理组织和职责杜邦有生产管理层，从总裁到生产部门和服务部门，他们对安全直接负责，杜邦也有安全副总裁，他抓安全，但他不对安全负责，他负责整个公司的安全专业队伍的建设和他直接管辖范围内的部门安全负责，因为从某个角度讲，安全部门也是公司生产的一个部门，他对这个这部门的安全负责，他对安全提供强有力的保障，这就是直接领导责任。1、公司有安全管理资源中心，也有环保中心，里面有50多位专家，如果还不够，可以到高校聘请教授，中心社会的安全组织有良好的网络关系，万一有安全问题，可以得到很好的技术支持。它是一个调配中心，网络了全球范围内杜邦公司所有安全部门和工厂的安全方面的人员，形成一个网络，为全球范围的工厂提供技术支持，如果某个地方遇到问题，可以通过网络求救，网络把这个问题传递到全球，总是有人可以给予解决。专家组人员还是有限的，知识也是有限的，假如还不能解决，就会把问题传递到大学，研究部门请求支持，*终得到解决。这就是调配的作用。二是技术安全管理，制定内部安全管理和要求，为当地安全人员业务协作解决问题。三是研究和制定各种安全培训计划，对**管理层，地方管理层，技术人员有效安全培训提供指导。四是开发和维护SHE监控系统和指标，包括第二方安全审计，监督和评估各地区安全业绩表现，不是单靠下面的表报和材料，进行安全审计，按照报告对下级安全表现进行评价，以便升迁和提拔。2、各地区、各工厂安全人员的职责，是安全顾问的概念，安全人员站在更高的角度，帮助厂长理解法律法规，理解上级安全要求，结合厂里的具体情况，提出安全规划，提供安全规划，设想，支持，同时又是一个安全咨询员，对厂里的安全技术提供帮助，还是SHE协调员，解说员。3、各个生产部门的职责，各级生产管理层对安全负责，要直接参与安全管理，把安全管理作为平时业务工作的一部分，在考虑生产发展，企业发展，生产产品，质量的要求时，安全工作就是其中的一部分。把质量、成本、与安全同时考虑，安全就是日常管理的一部分，有的工程说****，又说安全第一，到底那个是第一，不清楚，多个第一，就是没有第一，要把安全工作和规划、产品的质量、效益结合起来，安全就是工作的一部分，能做到这一点，就是把安全作为一门生意来做，国外公司很少谈安全第一，但他们会把安全与其他工作放到同等重要的地位考虑，所以要做到这点，就要直接参与管理，第二，每个管理者要对员工负责，如车间主任对员工负责，这个责任不光是对管辖的员工负责，而是要对管辖范围内的员工负责，其他部门的人到这个范围来工作，客人到这里来访问，上级部门来检查，都要对他们的安全负责，只要是负责范围内，安全就是我的责任，这也是对上级部门负责，只有车间主任对车间负责，厂长才能对全厂负责，如果车间主任不负责，厂长怎么负责。只有员工对组长负责，组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，厂长对地区经理负责，地区经理对总公司总裁负责，才能真正叫做安全有人负责。安全是在**层，**层的，确实需要领导重视，全员参与。要做到这点，每个经理都要建立起长期安全目标，知道我这个部门有什么样的安全问题，有什么样的安全隐患，什么样的问题需要什么时候解决。如果不知道这些问题，就不可能去重视安全，不可能去抓安全。一旦知道问题了，建立了目标，在实现目标的过程中，就会有具体计划，还要有一个开发实施计划，标准有了，要对照目标监督结果，不要到年底再看目标没有落实就关门了。要自我检查，自我监督，看看三个月后计划实施了多少，六个月后差距多少，半年后有没有落实，为什么没有落实，要做到这点，要采取许多具体措施。四、杜邦的安全管理系统杜邦安全管理系统分为几个部分：一是行为安全，就是员工的安全行为，安全表现，要进行管理。二是工艺安全，设备如何管理。目的是为了保护环境，保护员工健康，整个就是对客户、员工、股东负责，对公司整体业务发展负责，提供公司业务发展的保障。（1）、员工的行为安全管理。要发现，杜绝不安全行为，了解这种行为，进行安全检查，告诉员工这么做有什么风险，为此，要做到：一是显而易见的管理层承诺，领导不承诺去做，是没有人去管理这种行为的，这些行为永远可能发生。二是切实可行的政策，杜邦有十大基本理论予以保证。三是要有综合性的安全组织，要从员工到各级管理层参与。四是要有挑战性的安全目标。五是直线管理责任，各级管理层对各级安全负责。六是要有严格的标准，激励计划，很多情况下对员工给予鼓励。七是切实有效的双向沟通，八是要有持续性的培训，九是要有有效的检查，十是有能力的安全专业人员，很快提供解决方案，有助解决问题，十一是事故调查，一旦发生事故，进行事故调查，防止事故再次发生，事故是要承担责任，如果系统出现问题，就要改进系统，如果不找到真正的原因，下一次事故的原因可能就是上一次事故没有找到的原因，十二是要推出新的标准。这些是安全管理的十二个主要因素。（2）、安全事故的原因分析，杜邦实践中有90％以上的事故是由人为因素造成的(生产系统本质化安全已高度完善的前提下,不安全行为就成了主要矛盾.作者按)，而我们国内有80％以上的事故是由人为因素造成的，假如片面强调投入，消除了所有工艺上的隐患，而不解决员工行为，也只能解决20％事故隐患。不抓人的因素，就不可能实现零事故，投入很重要，但也要重视员工安全行为管理，行为安全抓的是人，员工的安全意识，各种各样的不安全行为，如不用劳保用品，对事故的反映，所处位置危险，使用不当工具，工作场所杂乱无章等，都是造成事故的原因，这些原因是人的行为，不是技术，杜邦有90％事故是人为因素造成的，因为投入大，工艺、设备比较过关，国内80％的事故是人为造成的，如果不抓人的行为(管理层到员工)，永远不可能杜绝事故。在安全事故上有个冰山理论，浮在海面上的，是表现出来的安全事故，有死亡，工伤，医疗事件、损工事件，这些是看到的。而在海面之下，是看不到的，是支撑这些事故的深层次原因，这些海面之下的不安全行为，不安全环境，底下的因素是不容易看到的。如果我们事故发生了去抓，找到了原因，解决了事故，就是解决了这个问题，然而根本的行为因素没有得到解决，还会有新的事故发生，直到事故足够多，一点点解决。因为事故出来解决是表现出来的，而海面下的，深层次的是大部分。反过来，假如解决不了安全行为问题，冰山自然下去了，这些是还没有导致事故，还没有造成损失，所以安全管理就是要找到这些不安全行为，直到消除为零，安全事故才能为零，这就是安全行为管理理论。我们的重点是找出不安全行为，对行为再教育，对行为进行系统管理，这叫做“防患于未然”。（3）、工艺安全管理。设备上有些可能不是人的因素，而是设计上的问题，因为设计不当，致使一开工就发生事故，如何进行工艺安全管理？领导承诺是*重要的，领导要承诺进行工艺安全管理。然后有三个方面，一个是技术方面，一个是设备方面，一个是人员因素。第一从技术方面考虑。设备买来了，都有很多工艺信息，有人去关注，而很多人读了操作规程，读了技术信息，看到安全信息就跳过，根本就不了解这个工艺、这个设备的安全信息。其实安全信息不是白写的，要了解工艺安全信息，要进行工艺安全危害的分析，这样的流程、工艺风险在那里，哪部分是风险**的，这个风险发生了会发生怎样的问题，要认真进行分析，在此基础上进行操作规程的控制，要让员工知道为什么进行这样做。另外当进行技术变革的时候，要有控制，为什么要进行该项技术变革，技术变革后，会产生怎样的安全隐患，要有技术人员去做，这就是工艺安全技术方面的控制，这就要求强有力的安全队伍，指导技术人员进行安全工作，去从安全方面给予考虑。第二设备方面的考虑，买设备要有一个质量保证，同样的设备，会有不同的价格，你买那一个，要有质量上的考虑，一定要从质量角度分析并决定买那一个。一旦设备更新，一定要进行质量分析。要有预开车安全审核，很多事故是在设备新开工时发生的，所以预开车要进行严格的一步一步的分析，形成一个预开车前详细的安全工作程序保证设备安全运行。这样就知道什么人可以在这个岗位，什么人不可以。还要保证设备机械完整性，一个设备100万，可我只有80万，砍哪部分费用，砍环保，砍安全，可砍了之后的风险是什么，工作人员要把风险报告放到决策者面前，还有一个设备变更管理，如进口设备没了，变成国产设备，要有人评价代替以后产生的风险，这些是技术管理踏踏实实的技术工作，要有安全人员、工程人员、工艺人员一起去做。第三人员方面的因素。首先要有培训，要掌握培训效果，确信员工已经知道怎么去做。要受承包商管理，很多设备是承包商负责的，要对承包商安全负责，要认为承包商的安全事故就是我的安全事故，因为他在我的管辖范围内工作。不但我的安全事故目标是零，要控制安全事故的发生，也要控制他的安全事故的发生，他的安全也是我的责任的一部分。还要有人员变更管理。如果这个岗位需要5个人，现在缺了两个人怎么办，除了正常工作人员之外，一定要有替代人员，平时对他们教育，培训，一旦需要，就可以顶上去，否则发生事故的可能就是这些人。老工人工作那么多年，不容易发生事故，临时工就可能发生事故，所以我们在每个岗位上都要考虑一定比例的替代人员，一旦人员短缺就可以替代了。要有应急事故计划和响应。每个工作要进行安全分析，一旦发生事故该怎么控制，怎么管理，小的事故，小的原因，得到响应不会酿成大事故的，不正确的响应会造成大的事故，很多都是安全反应的问题。所以每个岗位都要有分析，这个应急预案不仅是公司的事，也是每个岗位的事。*近有个管理事故，就因为一个小洞泄漏天然气造成的，附近的整个城市都发动了。如果有好的应急预案，一堵就可以了。还要有审计，就是有效的安全检查。还要有事故调查，这些都是工艺安全管理系统。五、杜邦的管理成本和效益1、安全事故的经济分析，说到安全，你想到的是什么，是钱，还是收益？安全事故发生会有损失。而成本也是冰山效应。我们看得到的美国每年安全损失大约有700亿，然而安全事故涉及到方方面面，看不到的间接损失就更大，间接损失是直接损失的3到5倍。我们控制了安全事故，就是控制了这些成本。  第二个影响就很大了，一旦发生事故，对员工、客户都产生影响，对股票产生影响，对公共形象发生影响。可能带来业务中断，不遵守法律要受到处罚，可能要赔偿，可能被起诉，工厂可能要重建，对公司声誉和市场资本产生影响，公司甚至可能破产倒闭，还要产生***的责任，这些都是事故的影响。2、安全管理的价值。防止了事故，首先是挽救了生命，在美国，每天有16人死于与工作相关的伤害，包括职业病，工伤等。在中国，去年的统计数据是每天460多人，安全事故管理的价值首先是体现了生命。其次是经济上的，美国每起事故有28000美元的损失，间接损失是3到5倍。杜邦安全管理业绩每百万小时事故工伤率是1.5，工学工业平均是9.5，美国全工业平均是14，杜邦每年发生28起损工以上事件，直接损失大约是780万美元。与美国的化学工业平均水平相比，每年节省3500万美元，美国全工业平均相比，每年节省100亿美元。杜邦公司的财产没有保险，它认为我的财产我自个可以保险，所以它特别重视安全。它是把这些省下来的钱又作为安全上的投入。我们可以算一笔账，过去5年来我们石油公司安全事故造成多少损失，假如我们保持现状，就意味着今后5年还要有这么一笔投入。如果把这笔钱作为投入，投放到安全上去，从长远考虑，成本没有增加，就是用途不同，但得到的很多，挽救了生命，公司在市场上有了好声誉，特别是现在随着中国走向全球，安全和环境方面具有举足轻重的影响。所以要算安全投入这笔账，不能局限于投入多少钱，要想一想过去安全事故有多少损失，要是把这笔钱投入到安全上去，产生的是荣誉，信誉，生命价值。六、杜邦的安全文化建立1、安全文化的作用，安全就是通过你的行为对人的生命的尊重，是人性化管理，以人为本，没有“我”，再大的经济利益对“我”没有意义。安全文化的作用是相当大的，文化主导人的行为，行为主导态度，态度决定后果。建立企业安全文化就是让员工在安全的环境下工作，来改变员工的态度，改变行为，行为改变就是安全，公司就在安全下运行。 安全文化要做什么，如果要改变员工的行为，首先要改变安全文化。所以要了解企业文化中哪些主导了员工行为，而这些行为是不希望出现的。要知道加入哪些因素，才能使得员工成功。就是要了解哪些因素是要的，哪些因素是不要的。还要了解哪些因素是缺的，要加入到企业中来，就是完善了企业文化建设的要素，并且要巩固和发展。安全文化如何改变，企业文化对员工的作用是改变是影响其态度，行为，后果，表现，员工行为是受到企业安全文化影响的。如果企业没有安全文化，员工在企业中就会表现出不安全的行为，后果就是造成不安全。文化还有间接的影响，员工的态度到事故事实影响，发生安全事故了，员工相信这样做是错误的，也会改变行为。这同样说明，员工的行为是受到安全文化影响的。区别在于一个是从正面引导，一个从事故去影响。所以我们需要建立安全文化驱动员工的行为，企业安全文化要提供员工长期连续的行为安全教育。改变员工的行为不是一天两天，要有长远规划，是不断自我发现，反复教育的过程，让员工意识到自己的不安全行为、不安全态度对企业的影响，在自我发现中在改变其态度、价值，*终改变其行为。2、杜邦安全文化建立的过程，有四个阶段，自然本能阶段，严格监督阶段、自主管理阶段、团队管理阶段。这就是对安全文化理论的模型总结。第一阶段自然本能阶段，企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，缺少**管理层的参与，安全承诺仅仅是口头上的，将职责委派给安全经理，依靠人的本能，以服从为目标，不遵守安全规程要罚款，所以不得不遵守。在这种情况下，事故率是很高的，事故减少是不可能的，因为没有管理体系，没有对员工进行安全文化培养。第二阶段严格监督阶段企业已建立起必要的安全系统和规章制度，各级管理层知道安全是自己的责任，对安全作出承诺。但员工意识没有转变时，依然是被动的，这是强制监督管理，没有重视对员工安全意识的培养，员工处于从属和被动的状态。从这个阶段来说，管理层已经承诺了，有了监督、控制和目标，对员工进行了培训，安全成为受雇的条件，但员工若是因为害怕纪律、处分而执行规章制度的话，是没有自觉性的。在此阶段，依赖严格监督，安全业绩会大大的提高，但要实现零事故，还缺乏员工的意识。第三阶段独立自主管理阶段，企业已经有了很好的安全管理制度、系统，各级管理层对安全负责，员工已经具备了良好的安全意识，对自己做的每个层面的安全隐患都十分了解，员工已经具备了安全知识，员工对安全作出了承诺，按规章制度标准进行生产，安全意识深入员工内心，把安全作为自己的一部分。其实讲安全不仅是为了企业，而是为了保护自己，为了亲人，为了自己的将来，有人认为这种观念自我意识太强，奉献精神不够。当然国家需要的时候，我们还是要有民族意识。但讲安全时，就要这么想，如果每个员工都这么想，这么做，每位员工都安全，企业能不安全吗？安全教育要强调自身价值，不要讲什么都是为了公司。第四阶段互助团队管理阶，员工不但自己注意安全，还要帮助别人遵守安全，留心他人，把知识传授给新加入的同事，实现经验共享。3、改变安全文化的关键要素。怎样才能建立**的安全文化，重要的是去做，要员工注意安全，**管理层首先要主动去做，承诺和建立起零事故的安全文化，工作上要重视人力、物力、财力，要有战略思想上的转变，从思想上切实重视安全。要体现有感领导，要有强有力的个人参与，要有安全管理的超前指标，如果达不到这个指标，就意味着要出事故，不要以出事故后的指标为指标。要有强有力的专业安全人员和安全技术保障，要有员工的直接参与，要对员工培训，让每个员工参与安全管理，这样才能实现零事故。要改变导向，从以结果为基础转变为以过程为基础，重视事故调查，不要等事故发生后给予重视，过几年又不重视，然后又发生事故，又重视，又震荡，要从管理层驱动转变为员工驱动，从个人行为转变为团队合作，从断断续续的方法转变为系统的方法，从故障探测转变为实况调查，从事后反应转变为事前反应，从快速解决到持续改进。要对自己的情况有评估，使管理层有能力管理，对现在评价，知道那里要改进，进行持续改进，这就是安全文化发展的过程。要达到的安全水平取决于展示愿望的行

第二次推行过程2002年，一汽集团为树立“第一汽车”的国车品牌，抓住与丰田合作的契机，以一汽轿车股份有限公司（以下简称“一汽轿车”）为推进龙头，通过提高红旗轿车和马自达6轿车的制造质量和管理水平，再一次在全集团掀起学习和推行精益生产的高潮，使企业管理水平又得到了继续深入。今天，一个水准更高的精益生产管理体系已在一汽集团形成。2002年3月，丰田公司副社长白水宏典和技术总监林南八先后应邀到一汽轿车访问，对如何帮助一汽轿车提高管理水平，与一汽集团和一汽轿车的领导交换了意见。5月，一汽轿车正式宣布在公司内开始学习和推行精益生产。推行初期，一汽轿车把转变员工思想、提升员工理念放在首位，明确提出“不换思想就换人”。 9月，一汽集团派出以一汽集团总裁助理刘树华为组长，以一汽轿车各职能部门领导和车间主任组成的学习团到日本丰田工厂进行为期两周的现地现物学习。本次推行精益生产是一汽集团在24年推行基础上的深入进行，此时的一汽人对精益生产的理念、概念、具体内容、推行要领、推行过程和推行项目都已有了相当的基础和认识，一汽的管理水平早已雄居国内**，但他们对目前的管理状态并不满意，因此从2002年6月开始，一汽轿车以付费咨询的形式请丰田各专业的多名管理专家对红旗轿车的四大工艺、物流体系和质保体系进行持续多年的现场改善指导。从2004年开始，一汽解放也开始请丰田专家各专业的管理专家到公司进行现地现物的改善指导。在第二次推行之前，一汽轿车进行了周密的分析和策划。在分析一汽上次推行精益生产的经验教训时，他们认识到由于经济环境的影响、体制的作用和人的惰性，及对精益生产推行的经验问题，导致一汽集团推行精益生产的高度和水平未能跟上集团发展的要求。这是因为，改善有两种模式：一种是大跃进型的垂直转变式，一种是持续型的小步前进式。生产现场的改善是持续型的小步前进的模式，它是开放式的管理，它追求比现状更好。与“达标”不同，改善强调的是越来越好，“达标”固然重要，但“达标”是一时的行为，所以更重要的是要具有持续不断的改善意识和追求更好的改善思想！才能保证达成“目标”的持久性。在现场管理改善方面，重要的是要培养企业的改善文化、开展全员参与的改善活动、培养员工持续参与改善的热情。因此，一汽轿车认识到在这种持续的、小步前进的改善过程中，员工理念的提升不是仅办一、两次培训就能取得效果的，必须对员工进行反复培训和请丰田专家亲临现场指导。正所谓：“反复抓、抓反复”。因此，一汽轿车首先把转变员工思想的工作放在首位，引导员工对大环境变化的认识，从这一该起，我接受领导的委派，开始在一汽轿车和一汽集团对管理干部和生产骨干进行系列的、全方位的精益生产培训，让广大员工在思想上认同本次的推行工作，这样在实际推行精益生产的过程中，可以起到事半功倍的效果 我所在的一汽轿车工业工程科还负责内部学习材料的编写工作：1.翻印一汽集团以前翻译印刷的《图解精益生产案例》；2.编写《学习TPS简明手册》；3.参与编写：·《丰田生产方式资料汇编》（2003年版） ·《轿车公司学习TPS资料汇编》（2003年版） ·《轿车公司推行TPS改善案例汇编》（2003年版）·《轿车公司推行TPS改善案例》（2004年版）·《标准作业操作指南》（2004年版） ·《TPS研解与实践》（2005年版，上下册）等等。 总结上次一汽集团推行精益生产经验教训的基础上，此次一汽轿车主要从以下几个方面的推进来保证精益生产的顺利推行：1.适合自己的才是**的。管理模式的选择是企业前进方向的选择，也是企业下一步战略执行得正确与否的关键，如果没有一个好的选择，再有力的执行保证也是浪费。因此，在本次推行精益生产之前，一汽轿车就清醒地认识到：要引进一个新的管理模式，首先必须研究其是否与自身的管理结构相匹配，研究引进的成功率和可成功的前提，要考虑企业所处的经济环境对企业的影响和自身的特殊性对前进的作用。一汽轿车必须头脑清醒、把握节奏，分阶段、分步骤、踏踏实实而不是人云亦云、好高骛远，只有这样，才能保证新管理模式的推行成功。  2.在选择正确的前进方向之后，就要进行坚决而持续的执行。一汽上次推行精益生产有成功的一方面，但也有失败存在。失败的原因主要就是，当时一汽主要从项目管理入手，试图以看板管理来带动整个管理体系的提高，但却忽视了看板管理推行的复杂性和必要的前提条件，再加上当时企业所处的经济环境尚不算恶劣，导致管理水平到今天提升不够。因此在本次推进过程中，一汽轿车首先着眼于夯实基础管理，首先着眼于抓5S和现场管理改善，在现场管理水平有了一定的基础和提高后，再辅以标准作业、TPM、均衡生产、物流管理、质量管理、看板管理和人才育成等项目的推进，*终达到企业管理体系的整体提升。3. 推行新的管理模式是向现有管理理念的挑战，是对管理现状的变革和改善，所以，推行工作不仅要以企业中层为主体，以保证推进工作的有效性和持久性，还必须要有来自**领导层的强大推动力以保障管理变革和现场改善的实现。于是，一汽轿车总经理亲自挂帅，带领高层领导对推进工作总体方案进行设计和把关，听取推行过程的汇报，把握方向，及时排除推进中的问题。公司成立了以常务副总经理为首，其他副总经理为辅，各部门一把手为主体的推行领导小组，负责推行过程中的领导工作，在每一阶段推进前，都制定详细的总体目标、阶段目标、推进步骤、推进措施和注意事项。并指定我所在的工业工程科来执行领导小组的决定，统筹把握改善进度，从中起到承上启下的作用。4.推行新的管理模式，组织完善是必不可少的保障。一汽轿车为此建立了一支推行精益生产的骨干队伍，以保证推进工作的有效实现。推行骨干包括各职能部的部长和科长、车间主任、工段长、班组长、工艺员、现场管理人员和库房主管等。公司在各车间成立以车间主任为首的精益生产推进组——车间级改善小组，选拔业务能力强，改善干劲足的生产骨干和与车间有业务关系的职能部门人员充实其中。通过对改善小组的多方位的反复培训和经常研讨，再结合精益生产理念不断地进行现场改善实践，来提升其做事的能力。6.在本次推行精益生产中，虽然有以前的基础，，但一汽轿车并没有企图“毕全功于一役”，而是首先在各车间确定一个容易开展改善的班组进行试点，然后总结成功的经验和教训，再在其他班组推广，*终达到以点带面、逐步展开、全面开花的效果。6.一汽轿车及时建立评价体系，及时交流推进经验，对改善的成果给予鼓励，并纳入体系进行管理，将其标准化和程序化，以保证精益生产的持续进行。第二次推行总结 一汽轿车推行精益生产、实施现场管理改善、保证质量管理水平的提高，共进行了十个方面的实践：1.  推行标准作业，提高作业精度、时间精度和检出力，保证产品质量。（1）一汽轿车通过推行标准作业，提高了作业精度、检出力和时间精度，进而提高了生产效率，在人员仅增加20%的情况下，在2004年搬迁到新厂区后，通过持续改善，实现了在同一条生产线上，日产能从180辆逐步攀升200辆—220辆—240辆—270辆，直到2009年的600辆。    （2）推行5S管理，践行“四个一样”（夜班和白班一个样、生产忙与不忙一个样、无人检查与有人检查一个样、没人参观与有人参观一个样），实现从“形式化”到“行事化”的转变，*终实现员工行为的“习惯化”，而且还提高了产品的质量。例如：轿车车身修饰前的脏点从单车376个点左右下降到8个点。 （3）推行“QA”体系（Quality Assurance，将制造过程和质量管理融合为一体，形成企业各部门相互协作的，通过工位改善，共同来保证产品质量的网络体系和组织体制），致力于“把每道工序都建成一个质量保证体系”。通过将产品缺陷等级进行分类、制作QC工程表、提高工位保证度、制作品质改善对策书，做到了“三不”（不接受不良品、不制造不良品、不转移不良品）和“三防”（发生防止、流出防止、再发生防止）。2．推行准时化配送货，减少库存及标准在制品，降低成本，提高作业质量的可追溯性。一汽轿车在物流领域推行精益生产主要是从两个方面入手：（1）内物流以多频次、小批量为原则，按照生产节拍进行定量不定时配送，以满足混流生产，有效控制标准在制品数量和占地面积，实现标准作业，适应多变的生产计划。（2）外物流以“准时化供货”和“零库存”为目标，改变大批量的供货模式，按物流时刻表均衡送货，使物流各环节中的库存量得到控制，降低了物流成本，提高了服务质量和工作效率，同时也带动了现场管理水平的提高3.推行“一个流”生产，实行“一人多机”管理。一汽轿车下属的长齿厂从2003年2月导入精益生产，在借鉴公司成功经验的同时，逐步探索适合厂情，具有自身特色的改善模式。通过强化车间基础管理，建立车间级质保体系，从生产、质量、成本、现场、标准作业、自主改善、目标管理、班组园地等方面规范班组管理。重点开展了基于标准作业的改善、全员自主改善、强化车间各项基础管理和全过程降成本等工作。长齿厂在随后的三年半时间里，总共对25条生产线的设备布局进行了调整，共搬迁设备303台，减少工位器具157个，节约作业面积20,000m2，通过一个流生产改善，减轻了操作者的劳动强度。另外，长齿厂还在67条生产线开展了标准作业改善，优化了生产线，实现了少人化，减少了在制品，工序质量得到了保证，提高了生产效率，其中有41条生产线达到一汽轿车的《TPS生产线验收、检查标准》的要求。三年半以来，全厂参与改善活动4049人次，改善项目1626项，带来经济效益3695万元。    4.推行“目视管理”，提高管理效率。一汽轿车通过推行现场管理的目视化、产品质量的可视化、设备管理的表面化，提高了现场管理的规范性和有效性。 5.推行TPM管理，强化设备的预防性维修和全员保全，消除因设备故障而可能导致的产品质量问题。一汽轿车通过编制、贯彻了管理文件：《点检标准》、《保养工艺卡》、《保养操作规程》、《他机点检》、《部品展开》、《故障模式分析》、《计划保全》、《问题票管理》、《预防保全》等，制定自主保全和专业保全的管理流程，有效地提高了设备综合效率，将每月的设备停台率稳定在5% 以下。6. 推行以“质量、安全、培训、成本、设备”为宗旨的班组管理。班组是企业的细胞，只有班组的运转健康有序，企业才能生机勃勃，快速发展。要实现这一目标，班组长在其中的作用是举足轻重的。传统的管理模式要求班组长能带领大家完成生产任务就可以了。这种简单的管理思维已与现代化的管理模式不适应了，现代管理要求班组长不仅要有较高的操作技能和知识结构，还要能不断地更新自己的知识结构，成为一专多能的复合型人才。所以，一汽轿车将班组长定义为企业整个管理体系*基层的管理者，而不再是旧观念中只会领着动手干活，而无需动脑思考的操作者了。班组长根据车间的工作方针，对本班组的所有生产要素进行管理，而车间和职能部门的管理人员都要围绕班组工作进行服务，真正地体现了一汽的“三为”机制。   7.建立技能训练场，进行多技能操作的训练，建立“以人为本”的员工职业生涯发展通道。通过与丰田汽车、马自达汽车和德国大众汽车的对标，一汽轿车发现现场作业操作的标准要素还不是很清晰，虽然也操作了五十年，但有些技能不过关，车间多技能培训的展开是被动的，没有主动性，也缺乏有计划的组织实施，没有形成完善的操作评价体系来促进员工技能的提升。于是，一汽轿车根据企业现有的生产操作岗位技能现状，将各个能级中的要素拆解成详细的能力要求及达成标准，建立起企业的人才育成机制和员工职业生涯发展通道，在各车间组建相应的技能训练场，对操作员工进行轮培，形成人才梯队。通过培训，轿车装配质量和效率有了大幅度的提高。8.推行“全员改善”、“持续改善”，建立激励机制，提高员工自主管理、自主改善的积极性。一汽轿车在推行精益生产的过程中，深刻地认识到，在现场管理的八大要素中，人是*主要、*活跃的要素。现场管理主要是管人，而现场管理又是靠人来实现的。所以教育人、培养人是现场管理的主要任务。没有一支好的员工队伍，就不会有一个好的生产现场。现场改善、质量保证、各项指标的完成都要靠员工去执行，所以现场管理必须尊重人、理解人，充分发挥员工的主观能动性，使员工队伍更具活力，由“让我干”变成“我要干”，由被动管理变成主动管理，使生产现场不仅出产品，还要出人才。 今天，马自达6轿车已连续多年蝉联“中**轿车第二名”（奥迪据第一位），同时还连续多年荣获“国产轿车消费者满意度优胜车型”和“国产新车质量优胜车型”等多项大奖。这是一汽轿车公司经过八年的不懈努力，深入学习精益生产，推行现场管理改善的结果。今天，一汽轿车把在美国比雅阁和君威都贵的马自达6轿车的价格在中国降到如此水平，让利给顾客5万以上；把马自达6底盘的B级轿车红旗奔腾的价格拉到A级车的价格区间，把**轿车红旗盛世的价格也大幅度地降下来，这些都得益于一汽轿车推行精益生产所带来的成本降低，而不是偷工减料使用了质次价低的材料。